服务门面背后的关键要素:员工与客户
2003-07-28
清晰地定义和沟通一个企业的服务提供体系，给服务一个标准，甚至为它起一个动听的名字(例子：万科提出“酒店式管理”、海航的“客舱文化”等)并不是一件可有可无的事情，而是对员工、对顾客、对公司都至关重要的事。 因此，要想让你的企业做的事情(即服务！)有一定的质量和稳定性，你必须设计一个好的服务提供体系并能让它得以真正执行。 在一定程度上，你可以将“服务提供体系”视为一个企业的门面。客户并不十分清楚在这个门面后面隐藏着什么，大部分时候，他也不关心门面的后面是什么。 而我们必须关心。 因为有太多的企业装饰了堂而皇之的门面，但让进了门的客户大失所望。门面的后面是我们的服务机器。它是否有效运转是我们能否实现为客户服务理想以及自己是否赚钱的关键。 第一个飞轮是顾客。第二个飞轮是你的员工。要想让第一个飞轮快速地转起来(只有这样你才能挣钱)，必须想办法把员工的飞轮转起来。有时候，客户的飞轮会转得比员工快，但如果你不能把员工的飞轮速度加快，它将拖客户飞轮的后腿，你赚钱的速度就会慢下来。 顾客满意已经过时，顾客忠诚才是目标! 我去过不少企业，它们都以这样或那样的方式(如标语牌)向员工传递一个信息：让客户满意是我们的目标。 但这———即使不是最坏的目标，也是一个过时的目标。仅仅让客户满意，不能帮助一个企业在未来的市场上真正存活下来：仔细看看你的竞争对手，他们也都在以他的方式让客户满意了。你如果仅仅做到了这一点，你有什么优势可言？ 管理界的研究表明，满意是一个极不确定的目标。一个对你的产品／服务满意的客户，在下一次采购时极可能到你的对手那里去。只要别人用一点小小的恩惠，例如打一个折，你的满意的客户就可能变成满意别人的客户。 当大部分企业还在为客户满意而陶醉时，真正优秀的企业早已把眼光放在了客户的忠诚度上。 经过二十年市场经济的洗礼，许多中国企业家都走向了一个错误的极端，就是相信我过去经常提到的几句并不正确的话： 客户是上帝 客户总是对的 客户越多越好 作为企业家，你的首要责任实际上是挑选客户。挑选适合你的客户。挑选对你有利的客户。挑选能和你一起成长的客户。而不是盲目地接受一切对你的产品／服务感兴趣者。如果一个人／企业拿了你的东西而不付钱，你为什么要为他服务呢！？如果这样的事情发生了三次，你还要信守什么“客户是上帝”，那就不是理想主义而是愚蠢了。 你听说过80／20原则，但可能没听说过255／20法则。这个法则说：一个企业通常20%的客户创造了225%的利润。那么为什么企业只有100%的利润(而不是更多)？因为另外80%的客户消耗了125%的利润！一些优秀的客户给我们带来的价值，通常被许多“坏”客户给消耗了。而另一个事实是，越来越多的研究表明，客户满意并不代表客户忠诚。事实上，满意的客户未必留下来，而留下来的客户未必是满意的客户，通常有以下四种情况： 客户因不满意而离开。企业努力的方向是提高客户满意率； 客户虽然满意，但还是离开了。我们可称之为“满意的背叛者”； 客户虽然不满，但也不得不留下来，因为找不到替代产品。 因绝对满意而留下的客户。这才是我们一切努力的终点。这样的客户越多，一个企业就越有价值，赢利能力也就越强。 完全满意，而不仅仅是满意，客户才会回头！ 当然，客户重复购买你的产品，还不是服务制胜的最高境界。服务制胜的最高境界是客户参与：你关心客户，客户关心你。你感动客户，客户感动你。你帮助客户成功，客户帮助你成功！ 现在是研究一下我们的赚钱模式的时候了。无敌服务模式的赚钱公式是：(长期)利润＝客户价值×客户数量×客户忠诚 你选择了这个模式赚钱，要做的事情不外乎以下三件： 选择有价值的客户(而不是来一个接受一个！要真正的国王，而不要乞丐做你的客户！) 尽量多地拥有那些你选出的，有价值的客户(用一切的手段，尽量多地占有这个客户群！这些手段，其实就是过去讲营销的做法，我相信每个人都知道的) 利用客户忠诚赚钱！ 问题是，如何利用客户忠诚赚钱？管理学者提出有3R： Retention：即客户回头率； RelatedSales：即关联销售； Referrals：即推荐或口碑。每个员工就是公司！ 在客户的眼里，每个员工就是公司。因此，一个指望以无敌服务制胜的企业必须足够地关注自己的员工。 如果想把员工导向做到极致，那么，和挑选客户一样，你必须做和必须做好的第一件事情是选择正确的员工。请先不要说你的公司多么小，多么没有影响，多么没有可能选择员工。没有人没有选择，只不过是空间大小而已，重要的是你对这件事情敏感的程度！所有重视服务的公司都极为重视服务的起点———员工的选择。而选择的标准最重要的是态度。 海航选择空服人员的标准是“慈善“。尽管没人能给这两个字下一个确切的定义，但我相信谁都能理解这是怎么一回事。 Schindlerhof找的是“把服务当作快乐的人”。同样，虽然你无法下一个科学的定义，但每一个普通人都知道什么样的人是这一类人。 国外越来越多的公司开始流行根据一个人的价值观／生活风格选择员工。这样做的道理是：你可以改变一个人外在的一切，但改变一个人的价值观是极为困难的。然后，你需要做什么事情才能让员工满意呢？ 管理者对员工的态度，决定了员工对顾客的态度。万科的管理层十分了解这一点，万科的价值观是：我们1%的失误就是客户100%的损失。在涉及到员工时，就被改为了：管理人员面对员工时，1%的忽视就是100%的不尊重。 让我们来看看一些优秀的公司的做法： 美国的西南航空公司(另一个被公认的因为无敌服务而知名的企业)提出的口号是：“为顾客做任何你心里感到舒坦的事”。 授权的另一个重要方面是一线员工有权“解雇客户”。西南航空的做法是给予员工这样的权利，他们可以拒绝为无礼的客户(如喝醉酒的客户)服务，他们可以告诉这些客户自己——代表西南航空公司——永远不要再见到他们，他们尽可以去坐竞争对手的飞机！ 无敌服务公司的做法： 可以向无赖的客户摔电话。 可以为客户做任何让客户满意的事情，只要费用不超过500元。 培训。 服务制胜的企业在培训上从来不吝啬。 招行的行长曾经说：“我在所有的地方省钱，但在两个地方绝对不：一个是培训，一个是电脑。”招行最先盖起的房子，也就是给了这两个部门。 无论是在培训的花费上，还是在培训的科目上，服务制胜的企业都有一些出乎我们意料之外的做法。 新员工要参与2周至5个月不等的培训； 每个人身上花费的培训费用可能超过其年薪； 培训既是达到提高服务质量的手段，也是提高员工自尊、自信的目的； 培训内容：公司老总亲自讲解公司的理念，价值观；了解客户价值、客户忠诚；学习相关技能等…… 另外，所有信奉无敌服务的企业都知道激励的作用，这些企业会不停地调整自己的绩效评估及激励机制，以便让员工工作的一切最终服务于客户满意与忠诚。在这一点上，我相信万科走过一定的弯路。也许因为太自信万科带给员工的发展机会，万科的报酬(尤其是对关键人员的报酬)一直不是市场上的高位，而可能仅仅达到平均值。万科人良好的口碑吸引了不少其他房地产公司以高薪挖万科的人，致使万科的离职率居高不下(我看到的一些数字是：2000年中高层离职率达14%，而1998年一度高达24%)。而在2001年万科聘请专业机构对其薪酬体系以及同行业薪资进行调查评估，似乎得出了中高层经理与社会上同类公司相比差距较大的结论，并在此基础上进行了调整。万科的实践表明，精神的激励是重要的，因为我们都是人。物质刺激也是重要的，也同样因为我们都是人。 无敌服务公司的做法： 高薪留着优秀的员工； 让对公司贡献大的员工成为公司的股东。 海航似乎是这方面做得较好的企业，海航的员工享受同行最好的待遇和最高的工资(一般员工的收入比国内同行高50%～90%)。高工资的后果并不是利润下降，恰恰相反，海航的利润率是中国航空业最高的。 我和许多老总的谈话中，感觉有一种倾向，就是大部分人认为自己给下面的员工／管理者的报酬并不少。而以下面人的能力他们并不应得到更多。他们经常说的一句话是，我的这个企业不是不能支付更多的报酬，而是我的人不值这么多。而在和下面的人谈话时，员工／管理人员则通常认为自己应该得到更多，因为公司经营的很好，他们的收入至少应该和公司的业绩保持同步。在这些企业里，老总和员工对分配的不同看法导致了员工的不满。 诚然，中国的员工／职业经理人的水平还有限；但如果我们换个角度思考：中国的股东们就应该得到很多么？我相信，回答是更少。优秀的服务企业的工资不应以和同行业看齐为准，而是应该比行业平均水平高出20%～30%。请相信我，这样会少许多让你头痛的人事问题，同时你得到的比付出的还要多得多！ 如何打造员工忠诚？这是让你和几乎每一个中国老板、管理者头痛的事情。在中国，我们的员工似乎与客户一样难以让我们信任。 我想，我们要做的是下面几件事： 第一，严格地挑选员工。记着，态度是第一位的，能力是第二位的。 第二，想方设法(包括我前面所讲到的和你自己必须创造的)让你的员工满意。 第三，让你的企业不停地进步，不断地成功，只有这样，你才有持续的吸引力，你也才有足够的能力回报员工的忠诚。(这又有点像鸡生蛋，蛋生鸡的问题。我在这里的回答还是，这是一个系统问题，是一个循环：企业成功→回报员工→更大的企业成功→更多地回报员工。)
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